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千萬記住:質(zhì)量是干出來的,不是檢查出來的!

發(fā)布時間:2021-09-28 10:25:13 來源:http://www.cdrdx.cn 分類:管道知識 次瀏覽

質(zhì)檢處統(tǒng)計各單位的回修件數(shù),每月數(shù)據(jù)據(jù)實公布,廠部嚴格考核。上工序的問題,如果下工序沒有及時發(fā)現(xiàn),而在交車時發(fā)現(xiàn),不僅要考核上工序,還要考核下工序。如果質(zhì)量問題在用戶手里被發(fā)現(xiàn),就要“罪加一等”雙倍考核。質(zhì)檢處的職能也進行了調(diào)整,只負責機車的最終檢查和全廠的質(zhì)量管理制度、流程的設(shè)計和監(jiān)控,隸屬質(zhì)檢處分管各分廠產(chǎn)品檢查的質(zhì)檢員的人事關(guān)系下到各分廠,其業(yè)務(wù)由相關(guān)分廠負責。一些人反對,一些人好言相勸:“這不是助長分廠作弊之風嘛,自己不應(yīng)該監(jiān)督自己!”

廠區(qū)-新圖標

這真是一個傻問題。13年前,我在美國GE公司的工廠學(xué)習時,也向美國人提過同樣傻的問題。我發(fā)現(xiàn)很多工序沒有專職的檢查員,一個工長整天夾著個文件夾跑來跑去。

我問工長:“你這個工區(qū)的質(zhì)量誰負責?”
工長回答:“我負責呀!”
他打開文件夾,讓我看一張全廠的質(zhì)量控制圖,圖中每個部位、每個環(huán)節(jié)都標有一個人名。
他說:“這些人對質(zhì)量負責,你看,這是我的名字。”
接著,我又提出一個更傻的問題:”當進度和質(zhì)量發(fā)生沖突時,你是保質(zhì)量還是保進度?你會不會為了趕進度而犧牲質(zhì)量?”
這位工長滿臉疑惑地看著我,半天沒有出聲,之后說:“這怎么可能呢,我怎么能把不合格的產(chǎn)品交到用戶手里呢?”
他的回答并不令我滿意,直到幾個月之后我快離開,我才發(fā)現(xiàn),GE公司的員工極具責任心,我提出的問題無異于大學(xué)生向老師問了道最簡單的算術(shù)題。分廠廠長成了質(zhì)量的第一責任人,全廠每個職工都要承擔相應(yīng)的質(zhì)量責任,責任可以無限期追溯,哪怕用戶用了10年的產(chǎn)品。 

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 “產(chǎn)品質(zhì)量是干出來的,不是檢查出來的”這一理念在株洲廠逐漸生根發(fā)芽。幾個月后,效果逐漸顯現(xiàn),返工、回修的數(shù)量大幅下降,產(chǎn)品的質(zhì)量漸漸提升。為了鞏固成果,并使新的質(zhì)量理念深入職工內(nèi)心,全廠展開了聲勢浩大的“零缺陷”活動。 

工廠的內(nèi)部報紙《電力機車報》全文刊登了我撰寫的“開展‘零缺陷’活動,提高產(chǎn)品質(zhì)量”的文章。文章一開始就闡述了“零缺陷”的概念:“零缺陷”可以理解為趨于零的極限概念,它使企業(yè)在不斷提升管理水平方面有一個持續(xù)的追求目標;“零缺陷”在一定時期又是確定的和量化的管理目標,達到目標即實現(xiàn)了“零缺陷”;當前階段的目標實現(xiàn)后,再定出下一階段的更高目標,如此動態(tài)遞進,不斷逼近零的極限值。開展“零缺陷”活動的宗旨是,培養(yǎng)職工追求卓越和完美的工作作風,激發(fā)人的主觀能動性,消滅一切可能發(fā)生的差錯。 

在“零缺陷”生產(chǎn)主題中講到,“零缺陷”生產(chǎn)體現(xiàn)的5大質(zhì)量思想是:
“用戶至上、競爭優(yōu)先的市場理念”,
“追求卓越、永無止境的動態(tài)理念”;
“不容許錯誤存在,防患于未然”;
“全員自控”;“全員質(zhì)量責任制”;
“控制與反饋”。

在“零缺陷”供應(yīng)主題中講到,“矩形把關(guān)體制”,“統(tǒng)一計劃管理”,以及“合格分供方管理制度” 。文章最后講到,“零缺陷”是我們工廠最重要的價值觀之一,這種價值觀寫在我們企業(yè)的旗幟上,流淌在員工(請注意,這以后我就將職工改為員工了,因為我認為這樣市場經(jīng)濟的味道濃一點兒)的血液中,最終形成企業(yè)與眾不同的文化。

一時間,工廠的報紙雜志、車間的上上下下都在講質(zhì)量,這是國企宣傳的優(yōu)勢。一位女工不小心將一根電線頭接線虛接,機車到北京投入運營后出現(xiàn)問題,售后服務(wù)人員檢查了幾天也沒找到原因,直到工廠派出專家才找到原因,前后耗時10多天,有關(guān)部門算了筆賬,這個事故令工廠損失幾萬元,聲譽的損失更無法估計。所幸的是用戶沒有追究停運的損失,如果追究,賠償就不止幾萬塊了。這件事經(jīng)宣傳在全廠上下引起很大震動,分廠對該名女工進行了下崗半年重新培訓(xùn)的處罰(注意,不是簡單的開除和罰款)。這件事情要是放在過去,大多數(shù)人會認為一臺機車連錯一根線,不必大驚小怪、小題大做。企業(yè)99%的事都是小事,管理者大多數(shù)時候都在做小事,小事做不好,1%的大事做好了也沒用。工廠上上下下都在挖掘身邊形形色色的小事,這是一個很好的開端。        

中國還是一個農(nóng)業(yè)社會,進入工業(yè)化初級階段只有幾十年的時間,幾千年來粗放的農(nóng)耕文化一下子要轉(zhuǎn)為精益的工業(yè)文明,不是一朝一夕就能做到的事。更何況,中國幾千年來封建帝王鄙視工匠,工匠處于社會最底層。歐洲文化則不然,優(yōu)秀的工匠可以流芳百世。有些貴族也十分喜好親手制作手工制品。俄國沙皇彼得大帝就曾隱姓埋名到荷蘭船廠做工學(xué)藝,回國后傳授技藝,連自己的長筒馬靴也親手縫制,他還親自參與設(shè)計了圣彼得城堡,讓后人嘆為觀止。 

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要去掉中國產(chǎn)品粗制濫造的壞名聲(Made in China),還真得從自身做起,要營造一種精益的制造文化,必需引起社會共鳴。海爾集團CEO張瑞敏在廠門口砸電冰箱,砸掉的不僅僅是幾臺不合格的產(chǎn)品,而是人們習以為常的壞習慣。株機廠的壞習慣就是幾十年修理蒸汽機車養(yǎng)成的修理習氣,馬虎、對付、將就、粗獷,這種習氣代代相傳。要丟掉這些壞習慣不使出一些當年辛亥革命剪辮子的革命精神,還真不行。       

我就是要造成一種印象,這個新來的廠長專門關(guān)注“雞毛蒜皮”的“小事”,而且抓住不放,讓各級管理者感到“小事”抓不好,職位難保。我偶爾會到車間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),專門找那些大家視而不見的“小問題” 。

在車體分廠,七八位工人們正在揮汗如雨地調(diào)整車體側(cè)面的平整度,他們有的敲,有的烤,有的噴水冷卻,不到1個小時就調(diào)整完一個側(cè)面。分廠廠長和我一起看,我問:“以前都是這樣干的嗎?”分廠廠長回答:“是的。”我說:“我在德國看過,他們的工藝與我們大同小異,只是比我們精細得多,德國企業(yè)在用米尺對著光線垂直、水平多個維度測平整度,而我們用眼睛瞄一瞄就完事了。”多年以后,我的繼任者李志軒廠長大抓“三精一認真”的精益制造文化,他說,德國專家認為株機廠的車體質(zhì)量水平已經(jīng)超過德國,看來只要認真沒有中國做不好的事。 

要讓更多的熱衷制造、熱愛產(chǎn)品的工程師進入各級管理團隊。

20世紀80年代,日本產(chǎn)品遍布全球,美國產(chǎn)品日薄西山,有學(xué)者將日美企業(yè)進行對比研究后發(fā)現(xiàn),日本企業(yè)的董事長有90%是工程師出身,他們就像對待自己的孩子一樣對待企業(yè)的產(chǎn)品;而美國企業(yè)的董事長有90%是會計和律師出身,他們更關(guān)注數(shù)據(jù)和結(jié)果。兩種態(tài)度導(dǎo)致不同的結(jié)果,引起美國企業(yè)家的反思。在10多年后的一次晚餐聚會上,杜邦公司的董事長兼CEO柯愛倫女士、中石化董事長傅成玉、中糧集團董事長寧高寧、大唐電力董事長劉順達、《英才》雜志社社長宋立新等,每個人都談了一點兒自己對管理企業(yè)最深的感悟。其中令我印象最深刻的是柯愛倫女士的話:“這些年,杜邦公司新產(chǎn)品層出不窮,企業(yè)快速發(fā)展,這與我自己長期從事工程師職業(yè)不無關(guān)系......”        

?很快地,一批熱愛產(chǎn)品、執(zhí)著于技術(shù)的工程師成為株洲各分廠的廠長,他們是那個時期的株洲廠的中層管理精英。他們關(guān)注細節(jié)、追求卓越的作風又影響了許許多多的基層員工。 


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